Как игровые деньги в обучении подняли реальный средний чек на 15%: Кейс «СтройБазы №1»

Содержание статьи:

Где знания переставали помогать продаже

Почему ещё один курс не подходил команде

Как четыре игровых формата работали на разные навыки

Как обучение стало частью рабочей недели

Что произошло со средним чеком и адаптацией

Что можно взять из этого кейса для своей команды

Менеджер знает, что нужно изучать продукт и пользоваться скриптами, но регламенты откладывает, характеристики запоминает фрагментарно, а в разговоре с клиентом теряет уверенность. Формально обучение есть. В продаже по-прежнему не хватает точной аргументации.

В ООО «ДИАЛ-СТРОЙ» решили изменить сам формат подготовки. Без бюджета на LMS и без привязки обучения к премированию команда перешла к коротким еженедельным играм на реальных ситуациях из продаж. После изменений средний чек вырос с 43 000 до 49 500 рублей, а вовлечённость в обучение — с 21% до 41%.

На весенней конференции ПОТОК Татьяна Щеголихина, специалист по обучению ООО «ДИАЛ-СТРОЙ», разобрала, как сделать практику регулярной и довести изучение продукта до действий в разговоре с покупателем. В этом кейсе важны и игровые механики, и то, как их встроили в рабочую неделю.

Где знания переставали помогать продаже

ДИАЛ-СТРОЙ продаёт строительные материалы оптом и в розницу под брендом «СтройБаза №1» в Пензе. Среднесписочная численность компании — 13 человек, выручка за 2025 год — более 700 млн рублей.

В ассортименте — кирпич, стеновые материалы, товары для каркасного и малоэтажного строительства. Менеджеру нужно ориентироваться в продукте и объяснять его ценность с учётом запроса покупателя. При этом уровень подготовки клиентов различается, и одного заученного ответа для всех ситуаций недостаточно.

Команда столкнулась с несколькими связанными трудностями. Сотрудники не изучали регламенты, не любили скрипты, а продукт изучали по остаточному принципу. В итоге страдал этап подготовки к продаже.

Это отражалось на самом разговоре. Неуверенность менеджера мешала формировать доверие. Слабая аргументация не позволяла занять экспертную позицию. Когда ценность продукта оставалась неясной, клиент торговался, а сделки терялись.

Где возникал разрыв

Знание продукта ещё нужно превратить в аргумент, подходящий конкретному клиенту. Для этого сотруднику нужна возможность применять знания и разбирать результат своих действий.

Обычное обучение не решало эту задачу: ему не хватало связи с практикой, вовлечения и регулярности. Увеличивать объём материалов без изменения способа работы с ними было недостаточно.

Почему ещё один курс не подходил команде

Среди ограничений — невозможность надолго отрывать менеджеров от работы и отсутствие бюджета на разработку обучения на LMS-платформах. Мотивация к учёбе была низкой, а напрямую связать её с KPI и премиями компания не могла.

Значит, участие нельзя было обеспечить финансовым стимулом. Формат должен был заинтересовать сотрудников и поместиться в существующий график.

Гипотеза команды состояла в следующем: короткие, регулярные игровые сессии, встроенные в рабочий процесс, помогут повысить вовлечённость и повлиять на результаты продаж.

Какие условия заложили в решение

Продолжительность до 30 минут. Практика должна занимать ограниченное время.

Не реже одного раза в неделю. Занятия становятся повторяющейся частью работы.

Реальные ситуации менеджеров. Задания связаны с тем, что происходит в продажах.

Внутренняя разработка. Кейсы готовит специалист по обучению.

До двух часов на подготовку игры. Регулярный формат должен быть посильным и для организатора.

Соревнование. Игровая задача добавляет динамику и повод включиться.

Так у программы появились понятные рамки. Дальше нужно было выбрать механики под разные задачи: проверить продуктовые знания, потренировать диалог и научиться точнее отвечать на возражения.

Как четыре игровых формата работали на разные навыки

Компания использовала несколько форматов. Командные задания помогали обмениваться знаниями, индивидуальные — самостоятельно отвечать на вопросы разной сложности.

Квиз для проверки продукта и скриптов

В квиз включали вопросы с вариантами ответов и открытые вопросы. Для проверки использовали ключи с верными ответами и экспертное жюри, а задания разрабатывали на основе реальных ситуаций.

Командный формат усиливал динамику и снижал риск ошибок за счёт совместной работы. Он также создавал повод добровольно подготовиться заранее: изученные материалы можно было сразу использовать в игре.

Переговорные поединки для репетиции диалога

Знать скрипт и применять его в разговоре — разные задачи. В переговорных поединках сотрудники отрабатывали диалоги, использовали скрипты и работали с возражениями на реальных кейсах.

Безопасная среда позволяла пробовать формулировки до встречи с покупателем. Участники получали практику применения того, что уже изучили, и могли увидеть разные способы работы с одной ситуацией.

«Но это не точно» для проверки нюансов продукта

В центре игры — один продукт и его ключевые особенности. Участники работали с карточками, содержащими верные и ложные утверждения, и использовали игровые деньги.

Формат был индивидуальным и занимал 20–30 минут. Задание требовало различать корректные и ошибочные сведения о продукте — именно те детали, в которых неточность может помешать уверенному ответу клиенту.

«Своя игра» для вопросов разной сложности

Этот формат охватывал один продукт или несколько продуктовых категорий. Сотрудникам предлагали вопросы разного уровня сложности; здесь также использовали игровые деньги.

Индивидуальная сессия продолжалась 20–30 минут. Разная сложность вопросов позволяла работать с продуктовой подготовкой глубже, чем при простом воспроизведении базовых характеристик.

Что объединяло форматы

Учебный материал становился действием: ответить на вопрос, распознать ошибку, применить скрипт или отработать возражение. Сотрудники регулярно возвращались к знаниям в ситуациях, близких к работе.

Чтобы этот эффект не остался внутри отдельных игр, занятия объединили в постоянный ритм.

Как обучение стало частью рабочей недели

Система строилась вокруг одной темы в неделю. Сначала сотрудники самостоятельно готовились, затем участвовали в короткой сессии. Повторение создавало традицию: обучение получало постоянное место в рабочем процессе.

Такая организация связывала предварительную подготовку с ближайшей практикой. Изученный продукт вскоре становился темой вопросов или игрового диалога, поэтому знания требовались для конкретного действия.

Для специалиста по обучению регулярность тоже была важным условием. Разработка одной игры занимала не более двух часов, а реальные ситуации менеджеров давали материал для заданий.

Что изменилось в общении команды

Сотрудники начали обсуждать рабочие кейсы, обмениваться опытом и идеями. Постепенно формировался корпоративный стиль общения.

Вместе с этим компания отмечала более уверенную и активную позицию менеджеров, точную аргументацию и активное предложение дополнительной покупки. Уровень подготовки и результативности сотрудников выравнивался.

Изменение в работе

Команда стала регулярно обсуждать подходы к продаже. Продуктовые знания и опыт отдельных менеджеров становились материалом для совместной практики.

Именно эти наблюдения дополняют количественные результаты: они показывают, какие изменения в поведении сопровождали новый формат.

Что произошло со средним чеком и адаптацией

После изменения обучения компания зафиксировала несколько результатов:

Средний чек вырос с 43 000 до 49 500 рублей — примерно на 15%.

Вовлечённость в обучение выросла с 21% до 41% — на 20 процентных пунктов.

Срок адаптации сократился с 2,5 до 2 месяцев.

Экономия за счёт отказа от внешних тренингов и платных платформ составила не менее 70 000 рублей в месяц.

Эти показатели описывают разные стороны проекта. Вовлечённость отражает участие команды в обучении, срок адаптации — скорость освоения работы, средний чек — изменение коммерческого показателя. Экономия показывает затраты, которых удалось избежать при выбранном способе организации.

Компания связывает результаты с изменением формата подготовки и поведения сотрудников. Для оценки подхода полезно смотреть на эту связь целиком: что люди начали делать на занятиях и какие изменения затем отмечали в работе с покупателями.

Что можно взять из этого кейса для своей команды

Опыт ДИАЛ-СТРОЙ даёт несколько ориентиров для проектирования практики:

1. Найти действие, которое не получается в продаже. Например, объяснить ценность характеристики или ответить на конкретное возражение.

2. Подобрать формат под задачу. Квиз поможет проверить знания, переговорный поединок — потренировать их применение в диалоге.

3. Ограничить тему. Один продукт или тип ситуации позволяет сосредоточить короткую сессию на конкретном содержании.

4. Закрепить регулярность. Предварительная подготовка и еженедельная практика должны быть связаны между собой.

5. Учитывать время разработчика. Формат должен оставаться воспроизводимым при имеющихся ресурсах.

6. Смотреть на поведение и показатели вместе. Помимо участия в играх, отслеживать аргументацию, дополнительные предложения, адаптацию и результаты продаж.

Ключевой вопрос этого кейса — где сотрудник получает возможность превратить изученный материал в рабочее действие? В ДИАЛ-СТРОЙ такую возможность создали через короткую еженедельную практику, которую команда могла поддерживать своими силами.

Больше решений по обучению и развитию сотрудников

На конференции и выставке ПОТОК обсуждаем, как компании организуют обучение, ускоряют адаптацию, развивают руководителей и оценивают результаты HR-проектов. Практика команд помогает выбирать решения с учётом задач и доступных ресурсов.