Кейс РОСТАГРО: ушли 6 топов из 8. Кто их заменил?

Содержание статьи:

Шесть назначений в условиях управленческого кризиса

Почему список резервистов не защищает от внезапной вакансии

Как кадровый комитет связывает оценку с назначением

Как готовят преемника до передачи ему всей ответственности

Зачем компании четыре вида кадрового резерва

Какие результаты компания связывает с системой резерва

Что проверить в своём кадровом резерве

Уход одного ключевого руководителя проверяет, насколько компания готова к замене. Уход шести из восьми ставит вопрос уже о всей управленческой команде. В 2023 году ГК РОСТАГРО столкнулась со сменой генерального директора и большей части топ-менеджмента. Шесть руководящих позиций заняли собственные сотрудники — при том, что у этой команды ещё не было опыта работы на топ-уровне.

На весенней конференции ПОТОК Оксана Шакирова, директор по персоналу ГК РОСТАГРО, разобрала, как компания выстраивала кадровый резерв и готовила сотрудников к новым ролям. В основе подхода — кадровый комитет, индивидуальные планы развития, наставничество и проверка самостоятельности на реальных задачах. Разбираем, что превращает список перспективных сотрудников в возможность закрыть конкретную управленческую позицию.

Шесть назначений в условиях управленческого кризиса

Кадровая задача возникла на фоне серьёзных ограничений. В 2023 году компания столкнулась сразу с несколькими рисками: затраты на приобретение актива составили 19,5 млрд рублей, банковская ставка росла, цены на сельхозпродукцию оставались низкими, а по статьям ФОТ возник перерасход. Конкуренты переманивали специалистов, при этом кадрового резерва в производстве не было.

Масштаб компании делал вопрос преемственности особенно существенным: около тысячи сотрудников, 13 подразделений, расстояние от Пензы до площадок — от 55 до 250 километров. Управленческие решения должны были работать и в центральном офисе, и в территориально распределённом производстве.

Шесть топ-позиций закрыли внутренними сотрудниками:

Директор по персоналу.

Директор юридического департамента.

Главный бухгалтер.

Финансовый директор.

Операционный директор.

Начальник отдела продаж.

Среди итогов 2023 года компания также указывает формирование управленческой команды офиса и производства и выполнение плана по EBITDA на 100%. Эти результаты описывают ситуацию в компании в целом; отдельно вклад кадрового резерва в финансовый показатель в презентации не рассчитан.

Для дальнейшей работы требовалось сделать подготовку преемников регулярной. Вопрос состоял в том, как заранее увидеть, кто сможет принять ответственность, и дать этому человеку необходимый опыт.

Почему список резервистов не защищает от внезапной вакансии

Оксана противопоставляет два состояния кадрового резерва. В первом списки составляют для отчётности, обучение проходит формально, сотрудники могут не знать о своём статусе, а связь с реальными вакансиями отсутствует. Во втором преемники понимают, к какой роли готовятся, имеют планы развития и участвуют в реальных проектах.

Разница проявляется в момент назначения. Хорошие результаты на текущем месте ещё не отвечают на вопрос, справится ли человек с другой ответственностью: сможет ли управлять командой, принимать решения самостоятельно и работать за пределами привычного участка.

Ключевая проверка

К какой позиции готовят сотрудника и где он уже пробует выполнять её задачи? Эти два вопроса помогают увидеть, связан ли резерв с будущей потребностью компании.

В РОСТАГРО эту связь выстраивали через штатную расстановку, оценку сотрудников и совместное обсуждение кандидатов руководителями.

Как кадровый комитет связывает оценку с назначением

Подготовительный этап включал штатную расстановку и шаблон оценки «светофор». На подготовку материалов в представленной схеме отводилось десять дней.

На примере из презентации рядом с позицией и фамилией сотрудника зафиксированы комментарии о возможном росте, необходимом обучении, кадровых рисках и переходах на другие роли. Так обсуждение опирается на конкретную ситуацию: где нужен преемник, кого рассматривают и что ещё предстоит сделать.

Кадровый комитет проводится один-два раза в год. В нём участвуют генеральный директор и руководители разных уровней с правом голосования; при оценке рассматривают производственные показатели.

После обсуждения работа продолжается в индивидуальных планах развития: сотруднику делегируют задачи, организуют дополнительное обучение. Решение о назначении также связано с итогами кадрового комитета.

Почему важно сообщать о решениях

В схеме отдельно предусмотрены протокол комитета и информирование резервиста, его коллег, новых сотрудников и молодёжи.

Это существенная часть системы: резервист должен понимать свой статус и направление подготовки. Для коллег назначения становятся видимыми примерами внутреннего роста.

Что фиксирует система

Оценка, развитие и назначение связаны между собой. Решение кадрового комитета должно продолжаться в задачах сотрудника и проверке его готовности к новой роли.

Следующий этап — дать кандидату такой опыт, по которому можно судить о готовности. Именно здесь резерв выходит за пределы обучения.

Как готовят преемника до передачи ему всей ответственности

В презентации показана модель подготовки преемников на двенадцать месяцев. Она включает отбор, работу с наставником, испытание самостоятельностью и назначение.

При выборе кандидатов учитывают личные достижения и знания в смежных отделах. В индивидуальном плане развития предусматривают делегирование и ротацию — возможность выйти за рамки текущих обязанностей.

Далее наставник постепенно меняет степень своего участия:

1. «Я делаю — вы смотрите». Кандидат знакомится с работой через действия более опытного руководителя.

2. «Делаем вместе». Пробует выполнять задачи при непосредственном участии наставника.

3. «Вы делаете — я смотрю». Берёт выполнение на себя, сохраняя возможность получить обратную связь.

4. «Вы делаете». Переходит к самостоятельной работе.

Такой переход позволяет проверять готовность постепенно. На этапе испытания кандидату доверяют новые проекты и работу с командой без действующего руководителя, затем оценивают проект. При назначении предусмотрены представление команде, сравнение достижений с ИПР и стратегия на будущее.

Право на ошибку предусмотрено на каждом этапе

На схеме подготовки эта оговорка повторяется от отбора до назначения. Она сопровождает рост ответственности: сотрудник получает возможность пробовать новую работу, а наставник и руководители — наблюдать, где ещё нужна поддержка.

В общей системе также предусмотрено временное исполнение обязанностей с сохранением прежнего места свободным и выбор двух дублёров.

Практическая основа подготовки

Резервиста проверяют через работу: делегированные задачи, проекты, взаимодействие с командой и временное исполнение обязанностей. Обучение дополняет эту практику.

Зачем компании четыре вида кадрового резерва

Стратегический и оперативный резерв решают разные задачи. Первый помогает готовить людей к будущим ключевым позициям. Второй нужен для быстрого замещения, когда сотрудник уже обладает необходимыми навыками.

Отдельно выделены проектный и молодёжный резервы.

Стратегический резерв — подготовка к ключевым руководящим и стратегически важным позициям, долгосрочное развитие карьеры.

Оперативный резерв — замещение при непредвиденных обстоятельствах, например уходе или длительном отсутствии сотрудника.

Проектный резерв — сотрудники, готовые подключаться к краткосрочным проектам и специальным задачам.

Молодёжный резерв — студенты, выпускники и молодые специалисты, которых готовят через практику и наставничество.

Такое разделение позволяет обсуждать готовность точнее. Сотрудник, способный немедленно подменить руководителя, и студент в начале профессионального пути находятся в разных точках развития. Для них нужны разные задачи и способы поддержки.

Как молодёжь включают в производственные траектории

Для агрономической и инженерной служб в презентации показаны последовательности профессионального роста: от помощника во время учёбы к позиции выпускника, затем к специалисту и руководящим ролям.

За 2024–2025 годы компания указывает 130 студентов: 15% трудоустроены временно, ещё 15% — постоянно. За тот же период в наставничестве участвовали более ста наставников; указанная оплата за наставничество — от 2 000 до 5 000 рублей.

В презентации есть и конкретные примеры молодых руководителей: главный агроном в 27 лет, управляющий отделением в 25 лет, старший агроном в 23 года. Они показывают возможную траекторию роста в компании, но не задают одинаковый срок продвижения для всех участников резерва.

Какие результаты компания связывает с системой резерва

В презентации приведён рост доли внутренних назначений с нуля до 95% для обозначенных групп: руководителей офиса и производства, агрономической и инженерной служб.

Также показано снижение затрат на внешний подбор по всем вакансиям с 1,5 млн рублей до 0,5 млн рублей. Эти показатели относятся к разным охватам: доля назначений — к указанным направлениям, затраты на подбор — ко всем вакансиям.

Результаты в цифрах

Шесть топ-позиций заняли внутренние сотрудники в ситуации смены руководящей команды.

До 95% выросла доля внутренних назначений в обозначенных группах.

С 1,5 до 0,5 млн рублей снизились затраты на внешний подбор по всем вакансиям.

На слайде с результатами также отмечено сокращение времени закрытия ключевых ролей, которое прежде составляло четыре-шесть недель. Основной смысл для системы преемственности — возможность опереться на уже подготовленных людей при возникновении вакансии.

При этом в материалах рядом с резервом перечислены и другие инструменты работы с персоналом: наставничество, обучение, реферальная программа, социальные и мотивационные программы, грейдовая система оплаты в производстве и обратная связь. Кадровый резерв действует в этой общей системе.

Что проверить в своём кадровом резерве

Кейс РОСТАГРО даёт несколько ориентиров для оценки собственной программы:

1. Связь с позицией. Понятно ли, какую роль сможет занять резервист и что ему ещё нужно освоить?

2. Совместная оценка. Обсуждают ли кандидатов руководители и какие результаты используют при принятии решения?

3. Практика до назначения. Есть ли у сотрудника проекты, ротация, делегированные задачи и опыт самостоятельной работы?

4. Постепенная передача ответственности. Как меняется участие наставника по мере развития кандидата?

5. Информирование. Знает ли резервист о своём статусе и понимает ли направление подготовки?

6. Возможность замены. Есть ли готовые дублёры на случай, если ключевая позиция освободится раньше ожидаемого?

Главный вопрос — что произойдёт после появления вакансии. Если компания понимает, кому передать задачи и на каком опыте основано это решение, резерв уже связан с реальной управленческой потребностью.

Больше решений по развитию руководителей и преемственности

На конференции и выставке ПОТОК обсуждаем подготовку преемников, внутреннюю мобильность, оценку и развитие руководителей, удержание и HR-аналитику. Практика компаний помогает увидеть, какие решения работают в разных условиях и что стоит проверить в собственной системе.