Почему сотрудники уходили при хорошей зарплате и интересных задачах: кейс GGSEL

Содержание статьи:

Почему причину ухода не было видно сразу

Как включённость руководителя превратилась в тревожный контроль

Как правила командировок переписали без отмены требований

Где ИИ помог изменить общение

Какие изменения заметили в командах

С чего начать в своей компании

Сотрудник уходит, хотя зарплата его устраивает, а задачи интересны. Руководитель не понимает, что пошло не так, и причина увольнения остаётся неясной. Но за отсутствием объяснения может скрываться вполне конкретный опыт: как человеку ставили задачи, уточняли статус и сообщали о правилах.

На весенней конференции ПОТОК Александра Савельева, HRD ggsel.net, разобрала, как в компании меняли повседневное общение с молодыми сотрудниками. В GGSEL ввели коммуникационный контракт, пересобрали язык внутренних текстов и подключили ИИ к подготовке сообщений. После этих изменений компания отметила снижение уходов «без видимой причины» на 30–40%.

Почему причину ухода не было видно сразу

GGSEL — маркетплейс цифровых товаров. В компании более 250 сотрудников на удалёнке, средний возраст команды — 26 лет, четверть сотрудников моложе 23 лет. Часть людей рано приходит в руководящие роли, а быстрый темп работы требует постоянного обмена информацией.

В такой среде качество ежедневного управления особенно заметно. Рабочий чат становится местом, где сотрудник получает задачу, просит помощи, слышит оценку результата и понимает, насколько ему доверяют.

Именно здесь возникали сигналы, которые не укладывались в привычное объяснение текучести. Формально всё было в порядке, но сотрудники жаловались на коммуникацию. Одни и те же действия вызывали разную реакцию, а руководители не всегда понимали, что именно воспринимается как давление.

Чтобы разобраться, в компании пришлось посмотреть на ситуацию с двух сторон: что хотел передать руководитель и что услышал сотрудник. Несовпадение обнаружилось даже там, где компания была уверена в доброжелательности своих действий.

Когда букет стал вторжением в личное пространство

Компания узнала домашний адрес сотрудника и отправила ему цветы на день рождения. Для организаторов это был знак внимания. Сотрудник увидел другое: работодатель воспользовался личной информацией без разрешения.

Похожее расхождение возникало вокруг доступности в чатах. Один из сотрудников отказывался писать «я тут» в начале рабочего дня и не отвечал после 19:00. Его аргумент был связан с результатом: задачи выполнены, сроки соблюдены — зачем дополнительно подтверждать присутствие?

Для компании молчание могло означать неопределённость: работает ли человек? Для сотрудника требование быть видимым становилось признаком недоверия.

Что обнаружили

У компании и сотрудников не совпадали представления о границах взаимодействия. Пока эти границы оставались непроговорёнными, каждая сторона считала собственные ожидания очевидными.

Та же проблема проявлялась в управлении задачами. Здесь добрые намерения руководителя уже превращались в постоянное напряжение команды.

Как включённость руководителя превратилась в тревожный контроль

В одном из разобранных случаев опытный руководитель регулярно уточнял статусы задач. Он хотел быть включённым в работу, следить за сроками и понимать, что происходит. Жёсткого тона и нереалистичных дедлайнов не было, поэтому собственное поведение он не считал проблемным.

Сотрудники воспринимали сообщения как непрерывную проверку. Напряжение накапливалось, жалобы доходили до HRBP, а руководитель искренне не понимал, в чём его обвиняют.

Проблема была в том числе в непрояснённых правилах контакта. Команда не договорилась, как выглядит нормальное уточнение статуса, когда нужно отвечать и в каких случаях личное сообщение означает срочность.

Что включили в коммуникационный контракт

В GGSEL зафиксировали пять договорённостей:

Когда руководитель уточняет статус задачи.

В каком канале это происходит.

В каких случаях он пишет сотруднику лично.

Как сотрудник просит помощь.

Как команда трактует срочные сообщения.

Договорённости объясняли, как руководитель остаётся в курсе работы и когда команда может обратиться к нему за помощью. Правила контакта становились явными для обеих сторон.

Управленческий акцент

С «я слежу» — на «я в курсе и доступен». Смысл контракта — заранее объяснить, как устроен контакт, чтобы сотрудникам не приходилось каждый раз угадывать намерение руководителя.

Несовпадение намерения и восприятия проявлялось и в формальных текстах компании. Они могли передавать больше жёсткости, чем предполагали их авторы.

Как правила командировок переписали без отмены требований

Компания готовила правила командировок с рациональной целью: сохранить фокус на программе и рабочих задачах. Первый текст получился формально корректным, но сухим. Команда считывала его как давление.

Вместо пересмотра самих правил изменили подачу. Из текста убрали бюрократический язык, объяснили логику ограничений и обозначили пространство самостоятельного выбора.

До: сотрудник должен заниматься исключительно рабочими делами; личные развлечения и гости не рекомендуются.

После: фокус на рабочих задачах нужен в рабочее время, а вне его сотрудник распоряжается временем самостоятельно. Личные активности возможны, если не мешают целям поездки и командной работе.

В другом пункте уточнили границу расходов: компания оплачивает билеты в рамках лимитов, а проживание в дополнительные дни по личной инициативе сотрудник оплачивает сам.

В этой переработке важна сама конструкция сообщения. Человек видит, чего от него ждут, почему это важно и где заканчивается требование компании.

Принцип работы с текстом

Объяснять логику нормы вместе с самой нормой. В презентации Александра называет это переходом от языка долга к языку смысла: зачем нужно правило, что оно даёт сотруднику и почему важно для команды.

Для подготовки и проверки повседневных сообщений в GGSEL также использовали ИИ. Он помогал применять принципы общения к конкретным текстам.

Где ИИ помог изменить общение

В GGSEL зафиксировали ToV — принципы тона внутренних коммуникаций — и начали использовать языковую модель. Она помогала получать более тёплый, конкретный и уважительный текст с сохранением смысла.

ИИ включили в три сценария, каждый из которых решал отдельную задачу.

Редактор внутренних сообщений

Модели передавали черновик и документ с правилами тона. Она помогала убрать официоз и избыточную жёсткость. В компании отмечали, что это ускоряло подготовку сообщений и снижало риск реакции «HR жестит».

Так принципы общения превращались в рабочий инструмент: к ним можно было обращаться при подготовке конкретного текста.

Подготовка к сложному разговору

Перед обратной связью, постановкой границ или обсуждением недопонимания модели задавали контекст ситуации, цель разговора и желаемый эффект.

Это помогало точнее подобрать формулировки, снизить эмоциональную импульсивность и убрать лишнюю резкость. Решение оставалось за руководителем; ИИ помогал подготовить форму разговора.

Проверка возможного восприятия

Готовое сообщение также анализировали с позиции молодого сотрудника. Где оно может звучать как обвинение? В каком месте считывается давление? Есть ли скрытый упрёк или публичный оттенок стыда?

По результатам формулировки корректировали до отправки или использовали разбор при обсуждении уже произошедшей ситуации. Такая проверка помогала увидеть возможную трактовку текста, которую автор мог не заметить.

Три сценария объединяет общая задача: проверить, как сообщение может быть услышано. ИИ помогал подготовить формулировки, а ответственность за содержание и решение оставалась у человека.

Какие изменения заметили в командах

После внедрения коммуникационных изменений в GGSEL отмечали снижение уходов «без видимой причины» на 30–40%. Это результат, приведённый в презентации Александры Савельевой, именно для этой категории уходов.

В компании смотрели и на качественные сигналы:

Стало меньше жалоб на стиль руководителей.

Снизилось напряжение в рабочих коммуникациях.

Правила взаимодействия стали понятнее.

Реакция на обратную связь стала мягче.

Выросла удовлетворённость в пульс-опросах.

Руководители стали более взвешенно вести сложные разговоры.

Что показывает результат

Изменения затронули систему общения: договорённости внутри команд, язык правил, подготовку обратной связи и проверку сообщений. Поэтому цифру снижения уходов следует рассматривать в контексте всего комплекса изменений.

Этот кейс помогает расширить поиск причин текучести. Если зарплата, задачи и состав команды не объясняют уход, стоит посмотреть на повседневный контакт человека с работодателем.

С чего начать в своей компании

Александра предлагает начинать с небольших изменений, которые можно встроить в текущую работу. В презентации выделены пять шагов:

1. Найти сообщения, которые вызывают напряжение. Проверить, на какие формулировки и способы контакта сотрудники чаще реагируют негативно.

2. Переписать три внутренних текста через язык смысла. Объяснить цель требований, их пользу и границы договорённости.

3. Ввести коммуникационный контракт. Проговорить правила уточнения статусов, личных сообщений, срочности и обращения за помощью.

4. Подготовить 3–5 запросов к ИИ для сложных разговоров. Включить в них контекст, цель и желаемый эффект.

5. Проверять ключевые фразы с позиции сотрудника. Посмотреть, где в них могут услышать давление, обвинение или недоверие.

Начать можно с одного повторяющегося затруднения: например, конфликтов вокруг статусов или непонимания конкретного регламента. Так руководители смогут обсуждать изменения на знакомых ситуациях и видеть, что именно становится понятнее.

Кейс GGSEL оставляет HR-команде важный вопрос: какую часть причин ухода мы не замечаем, потому что оцениваем намерения компании, а не опыт сотрудника?

Больше практики удержания и управления командами

На конференции и выставке ПОТОК обсуждаем решения по удержанию, развитию руководителей, внутренним коммуникациям, ИИ и автоматизации HR. Опыт компаний помогает увидеть причины привычных проблем и выбрать подходы, которые можно применить в своей команде.